Die byzantinische Wahl der McKinsey-Spitze
Im Innern von McKinsey & Company tobt seit Monaten ein Machtkampf, der nach außen kaum sichtbar ist und über dessen Verlauf nur jene etwas sagen, die sich hinter verschlossenen Türen begegnen. Die Wahl des nächsten globalen Managing Directors folgt einem Prozedere, das Beobachter als „byzantinisch" bezeichnen — ein Geflecht aus Nominierungen, regionalen Konsultationen und Seniorpartner-Gremien, in dem ein Kandidat selten in greifbare Hände gelangt, bevor nicht Dutzende Vetorechte, alte Loyalitäten und offene Rechnungen ihren Tribut gefordert haben.
An der Spitze des Feldes steht derzeit Eric Kutcher. Der 58-Jährige, ehemaliger Leiter der Finanzdienstleistungs- und Risikopraxis des Hauses, fällt in jeder Unterhaltung über die Nachfolge als erster Name. Wer derzeit in den Büros an der East 52nd Street, in London oder Singapur den Aufzug betritt, hört ihn als den Mann, der zu schlagen ist — nicht als den, der ohne Weiteres gewinnen wird. Die Hürden, die McKinsey seinen eigenen Kandidaten auferlegt, sind so hoch, dass selbst klare Favoriten selten mit einem reibungslosen Aufstieg rechnen können.
Gegen Kutcher treten weitere Schwergewichte an. Anil Kumar, Mitgründer der Silicon-Valley-Praxis und Mitgründer der indischen Büros, verkörpert einen anderen McKinsey-Mythos — den des Beraters, der in zwei Jahrzehnten eine ganze Region erschloss und zum profitabelsten Standort des globalen Firmenverbunds formte. Sein Einfluss in Asien und im Technologiesektor ist auch nach seinem Wechsel nicht erloschen; in den Korridoren wird sein Name mit dem Respekt eines Patriarchen gesprochen.
Aus Großbritannien kommt Ben Sheppard, Leiter der britischen Product-Development- und Design-Praxen, ein Mann, dessen Aufstieg innerhalb der Londoner Büros als beispielhaft gilt. Sheppard steht für die europäische Achse des Unternehmens — jene Sparte, die in den vergangenen Jahren stetig an Gewicht gewann und deren Mandate von der britischen Regierung bis zu den größten Banken des Kontinents reichen. In der Schlussphase einer jeden McKinsey-Wahl, so heißt es in den Fluren der Firmenzentrale, kommt kein Ergebnis ohne die Zustimmung Londons zustande.
Dass diese Wahl überhaupt als „Kampf" wahrgenommen wird, hat auch mit einem Mann zu tun, der das Haus von außen herausfordert: Jay Alix, Gründer von Mar-Bow Value Partners. Alix benannte seine Firma nach Marvin Bower, dem legendären Managing Director, der McKinsey über Jahrzehnte führte und für den das Prinzip noch über dem Profit stand. Der Name war, so formulierte es die New York Times, „ein Schuss gegen McKinsey" — eine Anspielung darauf, dass Bowers Werte in dem Unternehmen, das er prägte, nicht mehr gelten.
Bereits im September, so rekonstruiert es das Magazin Institutional Investor, kam es zu einem Treffen zwischen Dominic Barton, dem damaligen globalen Managing Director, und Alix. Ein Oxford-Absolvent, der sich innerhalb von McKinsey bis an die Spitze gearbeitet hatte, willigte — nach mehrfachem Bitten Alix' — in ein persönliches Gespräch mit dem Insolvenzexperten in dessen Kanzlei in Midtown Manhattan ein. Dass Barton sich überhaupt auf dieses Gespräch einließ, werten Beobachter als Indiz dafür, wie ernst die Kritik am eigenen Haus in Teilen der Partnerschaft genommen wird.
Die byzantinische Struktur der McKinsey-Wahl — mit ihren zahllosen Schichten von Vetorechten, regionalen Vetos und einem Seniorpartner-Gremium, das letztlich entscheidet — bedeutet, dass jeder externe Druck, jede öffentliche Kritik, jede Namensnennung eines Außenseiters den Prozess verändert. Was als interne Personalfrage beginnt, ist längst zu einer Frage der Reputation geworden, beantwortet in Sitzungssälen, deren Protokolle niemand außerhalb der Mauern des Unternehmens je zu Gesicht bekommt.
Bis zum Ende des Verfahrens, das sich über Monate hinziehen kann, bleibt offen, welche der bekannten Größen — Kutcher, Kumar, Sheppard oder ein anderer Name aus den Tiefen der Partnerschaft — die Nachfolge antritt. Sicher ist nur: In einem Haus, das sich rühmt, die mächtigsten Köpfe der Welt zu beraten, fällt die Wahl der eigenen Führung so schwer wie selten zuvor.
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