GE BERATER ZURÜCK AN DEN SCHREIBTISCH — UND DIE RECHNUNG TRÄGT EIN ANDERER

Wer hat das angeordnet, wer profitiert davon, wer zahlt den Preis — das sind die drei Fragen, die eine Telegraphistin stellt, bevor sie den Stecker zieht.

Die offizielle Begründung folgt dem Muster, das wir in den letzten Quartalen häufiger gesehen haben: Eine wachsende KI-Nachfrage erfordere menschliche Aufsicht, menschliches Urteil, menschliche Verifikation. Die Maschine liefert Information, sagt man uns, der Mensch entscheidet. Klingt plausibel. Riecht nach Seminarraum. Und wer in den vergangenen Jahren aufmerksam die Frequenzen abgehört hat, weiß: Wo so viel von menschlicher Verantwortung gesprochen wird, wird selten über die Verteilung dieser Verantwortung gesprochen.

Ein Hinweis aus einer Studie britischer Konferenzveranstalter stützt diesen Verdacht aus einer unerwarteten Ecke: Demnach geben zwei Drittel der Führungskräfte an, KI habe den Bedarf an menschlichen Meetings nicht gesenkt, sondern erhöht. Die Annahme, Technologie mache Sitzungen überflüssig, sei empirisch widerlegt. Wer aber sitzt in diesen Meetings? Wer bereitet sie vor? Wer schreibt die Protokolle, schiebt die Folien nach, hakt die Aktionspunkte ab?

Eine zweite Beobachtung formuliert es noch deutlicher: Menschliche Aufmerksamkeit sei der Engpass jeder KI-Anwendung im Arbeitskontext. Jemand müsse die Richtung definieren, die Prompts strukturieren, die Ergebnisse validieren. Das klingt nach ehrlicher Arbeit. Es klingt aber auch nach einem Hebel. Denn inzwischen existieren auf dem Markt kleine Werkzeuge — Skripte, die maschinell erzeugten Text in etwas Lesbares verwandeln. Wer braucht solche Werkzeuge? Die Partner nicht. Die Direktoren nicht. Wer sie braucht, sitzt in der untersten Etage.

Und hier beginnt der Teil, der mich nicht loslässt.

Wenn KI tatsächlich den Bedarf an menschlichem Urteil erhöht, dann stellt sich die Frage, warum ausgerechnet die Junioren zurück ins Büro beordert werden — die Hierarchieebene mit dem schwächsten Verhandlungsmandat, den billigsten Stundensätzen, der größten Hoffnung auf Beförderung. Seniorberater arbeiten weiter von zu Hause, von Hotels, von irgendwo. Die Junioren müssen erscheinen. Sichtbar sein. Anwesend.

Was hier als Schutz der Talentpipeline verkauft wird, riecht nach alter Ware in neuem Papier. Die externe These, wonach der Wegfall von Einstiegspositionen in den Jahren 2026 und 2027 zu einem Mangel an mittlerem Management im Jahr 2031 führen könnte, ist nicht falsch — aber sie ist bequem. Sie erlaubt es, Anwesenheitspflicht als Fürsorge zu tarnen. Sie erlaubt es, Kontrolle als Investition in die Zukunft zu verbuchen. Wer genau diese These aufgestellt hat, in wessen Auftrag, mit welcher Datengrundlage — das ist die offene Frage, die diese Redaktion nicht allein beantworten kann.

Hier kommt der Teil, den ich ungern schreibe, der aber in dieses Blatt gehört: Wir arbeiten mit einer Einzelquelle. Verschweigen ist in diesem Metier schlimmer als Unsicherheit. Eine Pressemeldung, eine Firmenmitteilung, eine interne Anordnung — das reicht nicht für eine Depesche, die in den Annalen stehen soll. Was wir brauchen, und was unsere Leser verlangen dürfen, ist mehr.

Erstens: Die Stellungnahme der Personalabteilung im Originalwortlaut, nicht in der PR-Übersetzung. Wer hat die Anordnung unterschrieben? Wer hat sie formuliert?

Zweitens: Die Geschäftsverteilung der letzten drei Quartale. Wer hat Überstunden gemacht, wer hat Meetings besucht, wer hat Outputs validiert — und zu welchem Stundensatz? Steigt der Junior zurück ins Büro, steigt auch sein Anteil an der unbezahlten Sichtarbeit?

Drittens: Die Branchenbreite. Folgen die Kanzleien, die Wirtschaftsprüfer, die Strategieabteilungen der großen Häuser? Eine Korrelation über drei Branchen wäre ein Beleg. Eine Einzelmeldung in einem Haus ist ein Signal, mehr nicht.

Viertens: Die langfristige Bilanz. Was geschieht mit den Junioren, die jetzt zwei Jahre zwischen Bildschirm und Bürokantine zermahlen werden? Wird ihre Beförderung beschleunigt, oder lernen sie vor allem eines: Dass Gehorsam der schnellste Aufstieg ist?

Fünftens: Die Kennzahl hinter dem Schlagwort Skill Gap. Wer hat sie berechnet, nach welcher Methode, mit welchem Auftraggeber? Solange das Wort ungeprüft im Raum steht, lässt es sich für jede Anwesenheitsordnung verwenden.

Ada Voss hört auf den Drähten. Sie hört auch das, was zwischen den Sätzen steht. Hier steht: Eine Firma hat ein Werkzeug bekommen, das billige Arbeitskraft noch billiger macht. Sie hat ein Vokabular bekommen, das diese Ausbeutung als Entwicklung tarnt. Und sie hat ein Publikum, das zu müde ist, um nachzufragen.

Ich frage nach. Diesmal öffentlich. Wer hat diese Anordnung unterschrieben? Welche Kennzahl steht hinter dem Schlagwort, und wer hat sie erfunden?

Die Drähte summen weiter. Aber die Antworten kommen nur, wenn jemand den Stecker zieht.